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Das Institut für Public Management und Governance ist eine wissenschaftliche Einrichtung des Fachbereichs Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Nordhausen1 und will als solche ihr Profil auf dem Gebiet der Verwaltungswissenschaften in der Region, aber auch bundesweit schärfen. Neben der Bündelung bestehender Kompetenzen soll auch die Stärkung des ausgewiesenen Forschungsschwerpunkts „Management und Governance“ erreicht werden2: die fächerübergreifende Forschung zu Managementproblemen, Innovations- und Veränderungsprozessen sowie Steuerungs- und Regelungsstrukturen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft.

In der Region unterstützt unser Institut bundesländerübergreifend die Gebietskörperschaften und ihre öffentlichen Unternehmen. Gerade durch die Praxisphasen unserer Studierenden kennen wir auch die Situation mittlerer und kleinerer Kommunen. Ihre Herausforderungen bei der Gestaltung bzw. Aufrechterhaltung öffentlicher Aufgaben sind Ausgangspunkt unseres Forschungs- und Arbeitsprogramms mit dem Titel „Entscheiden in den Kommunen – Herausforderungen besser bewältigen“3.

Rechtlich gegebene Handlungsspielräume von Politik und Verwaltung sind durch Rahmenbedingungen, die auf alle Politikfelder wirken, nicht immer leicht zu identifizieren: Dazu zählen die räumliche, wirtschaftliche und demografische Entwicklungen sowie eine nur teilweise beeinflussbare Haushalts- und Finanzlage4. So hat etwa die demografische Entwicklung deutliche Folgen für die öffentliche Aufgabenerfüllung:

Wie kann in allen kommunalen Handlungsbereichen auf abnehmende Einwohnerzahlen, der Abwanderung junger Menschen und die dadurch verursachte Steigerung des Durchschnittsalters wirksam reagiert werden, ohne die öffentliche Aufgabenerfüllung zu gefährden?5 Aufgrund dieser Herausforderungen sollten die kommunalen Akteure Politik strategisch gestalten und ihre Strukturen anpassen. „Entscheiden“ macht dabei deutlich, dass auf eine komplexe Umwelt nicht allein durch die Binnenmodernisierung der Kommunalverwaltung reagiert werden kann6. In den letzten Jahren haben sich nicht nur die Erwartungen der Bürger an Politik und Verwaltung verändert (Individualisierung; Nachhaltigkeit), sondern innerhalb und außerhalb von Verwaltungsorganisationen wird die Wirksamkeit dieser Modernisierungskonzepte hinterfragt. Bessere, an den veränderten Umweltbedingungen orientierte Entscheidungen berücksichtigen daher stärker Legitimität, Effektivität und Effizienz des Regierungs- und Verwaltungshandelns.7 

Die Steuerungs- und Regelungsstrukturen, die das Institut dann zur weiteren Gestaltung aufgreift, rücken die Lage „vor Ort“ ins Zentrum und beziehen sich nicht nur auf die Meta- bzw. Makroperspektive.8 Uns interessieren Lösungen praktischer Managementprobleme: Ob eine öffentliche Aufgabe weiter erfüllt werden soll und wie die Erfüllung im „Netzwerk Kommune“9 verbessert werden kann. Damit kommunale Akteure in diesem Sinne Politik gestalten können, wird Management zwar institutionell verstanden10: Lösungen praktischer Managementprobleme sind aber für die Entscheidungsträger einer Organisation relevant. Für Gestaltungsempfehlungen ist  weiter funktional – und damit unabhängig von den Akteuren – unmittelbar an den Aufgaben anzusetzen, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen11.

Um Empfehlungen zur Bewältigung aktueller Herausforderungen geben zu können, nutzt das Institut seine Qualifikationen in den Bereichen der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Wir bearbeiten Ihr Steuerungsproblem aus verschiedenen Perspektiven und benennen und bewerten mögliche Handlungsoptionen nachvollziehbar.

  1. Vgl. § 37 Abs. 1 ThürHG. ↩︎
  2. Nach der Struktur- und Entwicklungsplanung der Hochschule Nordhausen gehört zu diesem Forschungsschwerpunkt die „fachübergreifende Forschung zu Managementproblemen, Innovations- und Veränderungsprozessen sowie Steuerungs- und Regelungsstrukturen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft.“. ↩︎
  3.  In ländlichen Regionen insgesamt, insbesondere jedoch in der Peripherie wie an der ehemaligen innerdeutschen Grenze, zeigen sich z.B. die Folgen des demografischen Wandels schneller und deutlicher (vgl. Beirat für Raumordnung 2009, S. 2 f.). ↩︎
  4. Weiter könnten institutionelle Faktoren wie bspw. die rechtliche Ausgestaltung der Haushaltsnotlagenregime durch die Bundesländer oder die Kommunalverfassung berücksichtigt werden (vgl. Bogumil/ Holtkamp 2013, S. 60 ff.) Wollmann sieht neben der (Re-)Kommunalisierung von Aufgaben außerdem in der steigenden Anzahl von Vorgaben durch die Landes- und Bundesebene (und der EU) eine größer werdende Herausforderung (Wollmann 2012, S. 438). ↩︎
  5.  Die demografische Entwicklung wird auch von der Thüringer Landespolitik als zentrale Herausforderung für die Zukunftsfähigkeit der Kommunen gesehen. Als besonders betroffenes Bundesland orientiert sich die politische Planung an vier zentralen Thesen: 1. Die Zukunft bringt einen Wettbewerb der Regionen 2. Politik und Verwaltung müssen sich vom Denken in administrativen Einheiten lösen und kooperativ, integrierend und grenzüberschreitend denken und handeln. 3. Gerade im ländlichen Raum gilt es, alle Potenziale zu nutzen und zu entwickeln. 4. Das Zentrale-Orte-System wird als Konzept zur Daseinsvorsorge im ländlichen Raum an Bedeutung gewinnen (vgl. Eib/ Braun 2014, S. 14 f.). Weitere Folgen des demografischen Wandels sind: steigende Nachfrage für Gesundheits- und Pflegeangebote, Nachfolgeprobleme z.B. im Einzelhandel, in der ärztlichen Versorgung und bei Gewerbebetrieben, zunehmender Wohnungsleerstand und geringere Möglichkeiten zur Qualifikation in der Region (vgl. Rechlin et al. 2010, S.6 f.). ↩︎
  6. Vgl. zur Binnenmodernisierung die Kritik von Bogumil et al. 2007 am Neuen Steuerungsmodell. ↩︎
  7. New Public Management betont zwar Effizienz und Effektivität (vgl. Schedler/ Proeller 2011, S. 57 f.). „Entscheiden in den Kommunen“ bewegt sich aber darüber hinaus im Spannungsfeld zwischen „ökonomischer und staatspolitischer Rationalität“: Auch bei Entscheidungen auf kommunaler Ebene müssen die scheinbar unvereinbaren Pole „neoliberaler individueller Nutzenmaximierung“ und „gerechtigkeits- und konsensorientierten“ Staats-Verständnis demokratischer Gesellschaften immer wieder abgewogen werden (vgl. Thom/ Ritz 2008, S. 31 f.). ↩︎
  8. Es existieren einige Ansätze zur lokalen Politikfeldforschung, die sich auch als verwaltungswissenschaftliche Forschung verstehen. Das Verhältnis von Rat, Verwaltung und Bürgermeister ist dabei zwar zentral, allerdings ist u.a. die Betrachtung von Kommunen als „eigenständige Arena politischer Auseinandersetzungen und Problemlösungsstrategien“ noch Desiderat der Forschung (vgl. Zimmermann 2012, S. 283 f.). Für die Analyse solcher Fragestellungen sind Governance-Ansätze interessant (vgl. u.a. Fürst 2007, S. 358). Unterschiedliche Handlungsoptionen in der Kommunalpolitik ergeben sich bspw in den Feldern der lokalen Infrastrukturpolitik, der Wirtschaftsförderung, aber auch in der Sozialpolitik bzgl. der Ausgestaltung der gesetzlich durch höhere Ebenen vorgegebenen Leistungen (vgl. Häußermann et al 2008, S. 340f.). Management-Konzeptionen vertiefen dabei eine mögliche Perspektive. Auch um Kontextabhängigkeiten zu erfassen, könnten mit strategischem Management (vgl. Schedler/Siegel 2004) für Kommunen geeignete Steuerungs- und Regelungsstrukturen entwickelt werden. Damit in diesem Rahmen operativen und strategische Empfehlungen ausgesprochen werden können, müssen zum „Regieren in Kommunen“ auch struk-tureller Rahmenbedingungen und (gesellschaftliche) Wirkungsketten der jeweils relevanten Umwelt analysiert werden. ↩︎
  9.  Nach Reichard 2004, S. 57 f., werden im Gewährleistungsstaat auch auf kommunaler Ebene zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben kooperative, wettbewerbliche oder gemischte Formen gewählt. Diese „institutionelle Verschränkung“ bezeichnet er als Netzwerk, in dem eine Zentrale mehrere Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnisse zur Leistungsproduktion für den Bürger verantwortet. Anschaulich spricht die KGSt bei solchen Steuerungs- und Regelungsstrukturen vom „Konzern Kommune“(KGSt 2012, S. 10 f.). Aus politikwissenschaftlicher Perspektive ergänzt z.B. Kersting, dass „Good local Goveranance“ nicht nur effektive und effiziente Dienstleistungsproduktion ist, sondern durch stärkere Einbindung der Zivilgesellschaft auch eine erweiterte Teilhabe und Transparenz ermöglicht (vgl. Kersting 2004, S. 35). ↩︎
  10. Das Institut orientiert sich an den Grundlagen der Neuen Institutionenökonomik, deren Annahmen größ-tenteils mit der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre übereinstimmen: Mittelknappheit als sozialer Tatbestand, methodologischer Individualismus und Verhaltsorientierung und -steuerung an bzw. durch institutionelle Regelungen (vgl. Schanz 2014, S. 124f.). ↩︎
  11.  Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 6: Prozessual kann Management grob in die Phasen Planen, Durchführen und Kontrollieren eingeteilt werden. Heute beinhaltet diese Perspektive nicht nur die Arbeitsteilung nach Taylor (Scientific Management), sondern auch systemorientierte, situative und entscheidungstheoretische Ansätze (Vgl. Staehle 1999, S. 81). Somit werden nicht nur Interaktion innerhalb der Organisation, sondern auch Interaktion mit der Umwelt bzw. Reaktion auf veränderte Umweltbedingungen zum Gestaltungsgegenstand (vgl. Reichard 2002, S. 60 ff.). ↩︎

Im Rahmen unseres Forschungs- und Arbeitsprogramms bearbeiten wir zurzeit hauptsächlich Projekte, welche sich thematisch folgenden Handlungsfeldern zuordnen lassen:

  • Betriebswirtschaftliches Handwerkszeug für erfolgreiches Verwaltungshandeln
    • u.a. Haushaltskonsolidierung, langfristige Personalplanung, Prozessoptimierung
  • Regionalentwicklung
  • Wissen, Wirksamkeit & Nachhaltigkeit
  • Führung im öffentlichen Sektor & Digitalisierung
  • Verwaltungsmarketing, Innovation & Social Entrepreneurship

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Prof. Dr. Elmar Hinz

Prof. Dr. Elmar Hinz

Professor

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